EM 2016 er nå bare et minne, men når man kikket på de ulike stilene til landslagstrenerne – fra Didier Deschamps og Joachim Löw til Antonio Conte – fikk man merkelig nok fornemmelsen av reiseadministrasjon. Når man styrer et fotballag har man flere ulike mål: unngå nedrykk, komme seg opp i en høyere divisjon, ha en positiv saldo på bankkontoen. Det samme gjelder for reiseadministrasjon i bedrifter. Akkurat som Travel Managers må fotballtrenere justere strategien sin for å følge eierens eller hjemlandets prioriteringer. Fotballtrenere setter mål og KPI-er: nå neste runde i cupen, kvalifisere til EM, ikke slippe inn mål. Slik jobber en Travel Manager også. Men hvor ofte har vel ikke fotballsupportere og økonomisjefer sett at alle de vanlige reglene for best praksis blir fulgt, mens det endelige målet allikevel ikke nås? Nøkkelen til å finne frem til den rette ledelsesstrategien er å forstå prioriteringene og peke ut ønsket resultat.

Taktikken følger.

Hva er det som bestemmer hva som er den rette strategien for reiseadministrasjon?

1. Kulturen innad i bedriften

Noen bedrifter ser på reise som en vare, og dermed blir prioriteringen til deres Travel Manager å administrere, altså redusere, kostnadene. Andre ser på reise som en investering – en avgjørende del av fremdriften for bedriften. I det første tilfellet blir reise ofte behandlet som en prosess, der målet er å passe på at bestilling og leveranse er så arbeidssparende og kostnadseffektive som mulig. I det andre tilfellet blir reise sett på fra et mer helhetlig perspektiv, og den reisendes produktivitet og velvære blir en del av beslutningen. Det er mindre sannsynlig at den holistiske fremgangsmåten har en enkelt person fra innkjøp eller drift som er ansvarlig for reiseadministrasjonen, men her inngår desto oftere innspill fra andre avdelinger, slik som HR eller risikoanalytikere.

2. Bedriftens syklus

Målet kan endre seg ikke bare fra bedrift til bedrift, men noen ganger også innenfor samme selskap. For eksempel kan man behøve en innkjøpsspesialist når man leter etter et nytt forretningsreisebyrå. I andre tilfeller vil kontraktene allerede være på plass. Da kan det være nødvendig med en annen type medarbeider og fremgangsmåte – kanskje en senior reisebestiller som kan sette seg inn i de reisendes behov og utfordringer. Det er få bedrifter som kan tillate seg å bruke noen innenfor innkjøp til å jobbe med reise på heltid, så de fleste bruker en blanding av ressurser.

3. Bedriftens tilstand

På samme måte som en rekke tap kan sette et fotballag i fare for å rykke ned, vil fallende inntekter få en økonomisjef til å fokusere på resultater – og kostnader. Når kostnadskontroll blir avgjørende, begynner de reisendes komfort å høres ut som noe som er "kjekt å ha, men ...", og ledelsen begynner å fokusere mer på kostnadsbesparende tiltak som bestilling i god tid før avreise og i samsvar med reisepolicy. Et forretningsreisebyrå med omfangsrike muligheter online, slik som Egencia, kan bli uvurderlig for en Travel Manager som behøver å tilpasse seg en ny strategi for å oppnå besparelser. Ikke bare tilbys lett tilgjengelig og omfattende data om reisekostnader som hjelper selskaper med å finne frem til potensielle besparelser, men byrået har også et bredt utvalg av hoteller, noe som maksimaliserer muligheten til å bestille overnatting som passer både den reisende og reisebudsjettet.

4. Bedriftens fokus

Kulturen og/eller strategien i selskapet kan godt utvikle seg på en slik måte at det lønner seg å bruke eller ansette noen med andre ferdigheter eller erfaring enn det som tradisjonelt har vært vanlig. For eksempel kan det være en stor fordel i den politiske usikkerheten vi befinner oss i å ha med noen med kompetanse innen risikoanalyse når strategien for reiseadministrasjon skal legges. På samme vis prioriterer man gjerne i større selskaper kunnskap om datautvikling og IT på bekostning av erfaring og innsikt om reisemarkedet.

5. Eksterne faktorer

Barbara Cole, en Account Manager i Egencia, bruker olje- og gassindustrien som et eksempel på hvordan reisebehov kan endre seg. Hun sier at "for et år siden var olje- og gassindustrien [karakterisert av] veldig frie og liberale reisepolicyer. Nå har reisepolicyene blitt mer restriktive, og ledelsen ser mye nærmere på tallene. Og istedenfor å analysere på års- eller til og med halvårsbasis, fokuserer de nå på kvartalsvis analyse og går mer grundig til verks for å finne de beste tilbudene på hotell og fly, siden penger spiller en viktigere rolle for dem nå.”

Taktikkene

Akkurat som for fotballtrenere vil størrelsen på utfordringen påvirke typen administrasjon som kreves. Noen styringsverktøy, slik som en struktur som vil være gjennomførbar i det lange løp og en positiv innstilling, vil det alltid være behov for. Strukturen for reiseadministrasjon bør også ivareta behovene til de ulike interessegruppene innenfor organisasjonen. Det kan hende at økonomisjefer fokuserer på tallene, men de reisende vil være oppmerksom på servicenivået og den effekten ulike reise- og bestillingsmuligheter har på deres produktivitet og velvære. HR-avdelingen vil være interessert i sikkerheten, mens IT-avdelingen fokuserer på de plattformene som brukes. Når alt kommer til alt feilet Englands landslagstrener Roy Hodgson fordi han ikke klarte å møte forventningene og behovene til de ulike interessegruppene.