skrevet av Michael Gulmann, Chief Product Officer Ønsk velkommen til den mest spennende måten å levere forretningsreiser på siden internett ble oppfunnet. Jeg ønsker å gratulere de veletablerte og nye forretningsreisebyråene som har begynt å digitalisere forretningsreisebransjen med å endelig ha forstått at det å tilby en god kundeopplevelse skaper verdifulle og trofaste kunder. Da vi la frem vår bedrifts visjon om å «revolusjonere forretningsreiser ved hjelp av teknologi», anslo vi at vi kom til å være én av verdens fem største forretningsreisebyråer i løpet av 20 år. Vi anslo også at vi ville bli kopiert i løpet av 10 år. Den første spådommen vår viste seg å være riktig, men ikke den andre. Hva skjedde egentlig? Rob Greybers artikkel for PhocusWire greier ut om de tre bølgene av innovasjon i forretningsreisebransjen. La oss ta en nærmere kikk på det. Forretningsreisebyråer over telefonen: den første bølgen av forretningsreise De første forretningsreisebyråene oppsto parallelt med globale reservasjonssystemer (GDS) for noen få tiår siden. Etter hvert som internasjonal handel begynte å ta form og flyreiser ikke lenger kostet en formue, begynte forretningsreisebyråer å dukke opp. De var hovedsakelig et samlepunkt for utvalg og reisetjenester. For å takle den store pågangen fra bedrifter, begynte forretningsreisebyråene å opprette store telefonsentre med hundrevis av telefonmedarbeidere utstyrt med GSD-tilgang. Bedrifter pleide å signere en kontrakt på at deres reisende kunne ringe, få et tilbud og bestille billettene over telefonen. På denne tiden var provisjon fra flyselskapene hovedinntektskilden for forretningsreisebyråene. Bedrifter som bestilte gjennom forretningsreisebyråene fikk en andel av disse provisjonene for å oppmuntre dem til å bruke tjenesten. Dette førte til at reiseavdelingene ble inntektsskapende enheter innad i bedriftene. Dette var epoken for forretningsreisebyråer over telefonen, eller den første bølgen. Hybridmodellen: den andre bølgen av forretningsreise Spol frem til 2000-tallet. Den raske utviklingen av internett la til rette for reisebyråer på nett, slik som Expedia, Orbitz og Travelocity er eksempler på. Nå var det plutselig noen andre som satt bak skjermen. For første gang kunne kundene selv se og sammenligne ledige flyavganger og priser på sine egne skjermer. Dette gjorde at de kunne bestille sine egne reiser direkte hos leverandørene, riktignok uten avtalepriser. Samtidig fikk flyselskapene muligheten til å nå ut til kundene sine selv. De bestemte seg dermed for å skjære ned på provisjonen de ga til forretningsreisebyråene. Forretningsreisebyråene ble nødt til å introdusere gebyrer som betalings- og servicegebyrer for å sikre inntektene. På grunn av dette gikk reiseavdelingene i bedriftene fra å være inntektskilder til å bli utgiftsposter. Som et resultat begynte man å se en rekke bestillingsverktøy på nett, for eksempel Cliqbook, ResX, KDS, e-Travel og GetThere. De to sistnevnte var utviklet av to GDS-operatører, henholdsvis Amadeus og Sabre. Disse verktøyene var tilgjengelige som dataprogrammer og tilkoblet GDS (og andre systemer) for å gi bedriftene tilgang til det de trengte for at de reisende kunne bestille selv. Dette var kombinert med motvillige forretningsreisebyråer og bidro til at det ble betydelig billigere å eie et reiseprogram. Forretningsreisebyråenes motvillighet ble etter hvert erstattet med aksept. Som er resultat begynte en ny generasjon av forretningsreisebyråer å vokse frem. Den andre bølgen, hybridmodellen, så dagens lys. Dette er den modellen som er mest vanlig i dag. Samtidig dukket det opp nye problemer.

• Brukeropplevelsen ble fragmentert. De ulike verktøyene benyttet seg av ulike kilder, noe som førte til at kundene og reisekonsulentene ikke hadde tilgang til samme innhold. Dette betyr ulike profilsystemer, ulike policyer og ulike betalingsmåter. Det er ikke uvanlig at en bestilling som blir gjort offline ikke kan vises i bestillingsverktøyet på nett.
• Bestillingsverktøyene på nett oppnådde aldri fullstendig dekning. De fleste globale selskapene må bruke flere forretningsreisebyråer for å møte de reisendes behov.
• Kappløpet om online-andel ble en sentral del av spillet. Bedrifter kunne gå så langt som å pålegge sine ansatte å bruke tjenestene, selv om brukeropplevelsen var dårlig. Samtidig, ettersom online-andelen økte, økte også lisenskostnadene på bestillingsverktøy. Dette, kombinert med at forretningsreisebyråenes inntekter ble mindre, førte til at de måtte si opp en rekke ansatte.
• Trekantdramaet mellom bestillingsverktøyene, forretningsreisebyråene og bedriftene førte til at man fikk svekket tillitt til at problemene kunne løses.
• Introduksjonen av mobile løsninger gjorde situasjonen mye verre, ettersom at landskapet nå ble enda mer fragmentert.

Digitale forretningsreisebyråer: den tredje bølgen av forretningsreisebyråer Noen år etter at bestillingsverktøy på nett kom på banen, begynte enkelte aktører (Expedia «corporate travel», Orbitz «for business» og den franske gründerbedriften Egencia) å velge en annen vei. De startet det som skulle bli det digitale forretningsreisebyrået, eller den tredje bølgen. Konseptet var som følger:

• Et internt opprettet system som står bak bestillingsverktøyet, reisekonsulentenes programvare og mobilversjonen.
• Dette betyr at man kan håndtere profiler og reisepolicyer på ett og samme sted.
• Denne modellen gjør det enkelt for reisekonsulenter å tilby både reisetjenester og teknisk support.

Disse tre aktørene fusjonerte etter hvert til å bli Expedia Group-varemerket Egencia slik vi kjenner det i dag. I dag er Egencia det fjerde største forretningsreisebyrået i verden. Vi er dessuten ledende innen digitalisering. Den digitale modellen har vist seg å være vellykket. Vi ser nemlig at vi vokser tre til fire ganger raskere enn resten av forretningsreisemarkedet. Det digitale forretningsreisebyrået har bevist hvilken modell som gir best resultater. Siden den tid har vi sett at nye aktører begynte med å gi potensielle kunder insentiver for å bruke dem (noe som ikke lyktes fordi kundeopplevelsen ikke var god nok), men at de etter hvert gikk over til den digitale modellen. Samtidig har vi også sett store forretningsreisebyråer som pleide å bruke hybridmodellen gå over til å kjøpe opp bestillingsverktøy og investere i ny teknologi. Dette tolkes som et forsøk på å gå over til å bli et digitalt forretningsreisebyrå. Det å opprette og styre et digitalt forretningsreisebyrå krever følgende:

• et dyktig teknologiteam basert på DevOps-metoden. Teamet må være i stand til å produsere solide og stabile programvarer på kort tid. I tillegg må de kunne få dem ut i produksjon så snart de er klare.
• et rutinert produktstyringsteam som har evnen til å få oversikt over kundenes behov og hva slags funksjoner som kan møte disse behovene. Teamet er nødt til å prioritere nådeløst, samtidig som de hele tiden har fokus på kundene.
• et kreativt designteam som kan lage kunst og bryte ned kunsten til funksjoner som kan kodes.
• et infrastrukturteam som kan håndtere nettskyen, slik at dere kan forbedre responstiden, tilpasningsdyktigheten og skalerbarheten deres på et globalt plan.
• et kvikt markedsføringsteam som kan gjøre funksjonene til spennende fortellinger som kan skape oppmerksomhet i markedet.
• en spenstig serviceorganisasjon som kan få de mest utrolige ting til å skje når du trenger dem som mest.
• et omfangsrikt leverandørteam som alltid er på utkikk etter å finne de mest relevante leverandørene, utvalgene og tilbudene.
• et kundekontaktteam som passer på at alle de som bruker plattformen får mest mulig ut av reiseprogrammet sitt.

Man trenger også et bestemt tankesett. Dette er noe av de vi ikke har hos Egencia:

• Vi har ingen «nettavdeling», fordi nettet er bare én av mange kanaler.
• Vi har ingen «innovasjonssjef», fordi innovasjon er alles ansvar.
• Vi har ingen som er sjef for «digital overgang», fordi vi er der allerede.

Vi har derimot en veletablert kultur for e-handel og god kundeservice. Vi ønsker å tilby en god kundeopplevelse, uansett hvilken kanal kunden ønsker å bruke. Jo mer vi lærer om kundene våre, jo bedre blir vi på det! Siden vi holder på med e-handel, er resultatene våre helt avhengige av kundenes engasjement. Hvis ingen engasjerer seg, får vi ingen inntekter. Denne holdningen samsvarer godt med online-andelen vår. Den er nemlig så høy som 90 %. Gjennomsnittet for forretningsreisebyråer som bygger på hybridmodellen er 60 %.[1] Dette er altså oppskriften på hvordan man blir et digitalt forretningsreisebyrå. Vi ser frem til å få mer konkurranse, fordi vi tror dette vil være det beste for bransjen. Tar dere utfordringen? *Tittelen på innlegget var inspirert av reklamen fra Apple som het «Welcome IBM. Seriously.» [1] Basert på en ekstrapolering av av HRGs årsrapporter.